השריפה הגדולה ביותר בהסטוריה של מדינת ישראל הביאה לארץ מטוסי כיבוי שונים ממדינות רבות, וביניהם האיליושין 76 הרוסי. לאחר שאף פעולת כיבוי לא הצליחה לכבות את שריפת הענק בכרמל, הזעיקה ממשלת ישראל את מטוס הכיבוי הגדול בעולם, הבואינג 747 סופר-טנקר.
בהשקעה של 50 מיליון דולר ו-20,000 שעות תכנון, הסבה חברת “אוורגרין” (Evergreen International Airlines) האמריקאית את מטוס הנוסעים למטוס כיבוי שריפות. המושבים והמחסנים שהיו במטוס המקורי הוסרו, ובמקומם הוכנסו תאי מים ענקיים. הרישוי הרשמי מאת רשות התעופה האמריקאית, ה-FAA, התקבל במרץ 2009.
הסבת מטוס הנוסעים האזרחי למטוס כיבוי נעשתה בשיתוף פעולה עם יצרנית המטוס, חברת בואינג, תוך עבודה משותפת על תכנון המטוס והרכיבים הייחודיים לתכנית ה”סופר-טנקר”. בואינג ממשיכה לתמוך באופן שוטף בתכנית הסופר-טנקר.
היוזמה של הסבת מטוס ה”ג’מבו” למטוס כיבוי שריפות באה במקור ממחלקת הפנים של ארה”ב, וזאת בעקבות תאונות של שני מטוסי כיבוי כבדים מתוצרת לוקהיד מרטין ו- Consolidated Aircraft, שהתרחשו בשנת 2002 מסיבות שונות. עד אז, הסתמכה ממשלת ארה”ב על מטוסיהן של חברות התעופה ועל הכוחות הקרקעיים.
כתגובה לכך, הציעה חברת התעופה “אוורגרין” להסב עד ארבעה מטוסי בואינג 747 שברשותה למטוסי כיבוי.
הסופר-טנקר, שהופעל לראשונה ב-2009 בשריפה גדולה שפרצה בספרד, כיכב כבר השנה – במהלך כיבוי שריפות הענק בקליפורניה.
מטוס הכיבוי הגדול מסוגל לשאת 95 אלף ליטרים של מים ומעכבי בעירה – יותר מכל מטוס כיבוי אחר, ופי 16 ממיכלית כיבוי ממוצעת. בנוסף, מצויד המטוס במערכת לראיית לילה המאפשרת לו לפעול גם בשעות החשכה.
בבטנו של מטוס הכיבוי נמצאים מיכלי לחץ אשר מאפשרים לדחוס את החומרים מעכבי הבעירה בתוך כ-12 שניות ולהשליך אותו על הלהבות, מגובה של 200 עד 300 רגל.
מלבד הקיבולת הרבה, למטוס מספר יכולות המבדילות אותו משאר מטוסי הכיבוי, בהן: יכולת ניווט באמצעות מכשיר GPS, תאורת אינפרה אדום לראיית לילה, המאפשרות למטוס לפעול גם בשעות החשיכה, מהירות טיסה של 970 קמ”ש, ויכולת טיסה בגבהים נמוכים במיוחד – שהינה יכולת חיונית ביותר כאשר מדובר במשימות כיבוי.

כיצד מטוס כזה גדול מסוגל לטוס בגבהים כה נמוכים?
מטוסי הכיבוי הסטנדרטיים הקיימים בשוק משתמשים בטכניקת פעולה פשוטה במיוחד – חוקי הגרוויטציה. דלת המיכלית נפתחת, ומשחררת את החומרים מעכבי הבעירה. על מנת להסתמך על טכניקה בסיסית זו, על המטוס לטוס בגבהים נמוכים במיוחד, בסביבות 60 מטר. כאמור, יכולת טיסה בגבהים נמוכים הינה קריטית עבור משימות כיבוי, אך גובה כזה עלול להיות מסוכן – במיוחד עבור מרבית המטוסים הנמצאים בשירות ארה”ב אשר לא רק צברו מספר שנים ברקורד, אלא גם היו מיועדים במקור להטיל פצצות מגובה רב – ובוודאי שלא לכבות שריפות.
הסופר-טנקר של חברת “אוורגרין”, אשר תוכנן על ידי החברה בשיתוף עם בואינג במיוחד עבור משימות ייחודיות כאלה, מאפשר שימוש בטכנולוגיות דחיסה מתקדמת, המאפשרת התמודדות מול שריפות גם מגובה רב יותר, שלא יהווה סיכון למטוס או לצוות. טכנולוגיית הדחיסה מאפשרת התאמה מיוחדת מבחינת מידת הדחיסה ושחרור החומרים מעכבי הבעירה לפי משימת הכיבוי, בין אם נדרש טיפול נקודתי מאסיבי ובין אם ישנו צורך בפיזור רחב או מקוטע של החומרים.
הודות לטכנולוגיה מתקדמת זו, מטוס הכיבוי שהינו בבסיסו מטוס נוסעים מדגם בואינג 747, יכול עדיין לטוס בגבהים נמוכים – אך בגדר היכולות המקוריות והבטיחותיות של המטוס, בין 90 ל-180 מטר.
בנוסף, הסופר-טנקר מסוגל להתמודד מול מספר מוקדי שריפה נפרדים באותה משימה, הודות לזמן השהייה הממושך של המטוס.

יותם גדות, אלטל

בכתבה הראשונה בסדרה הצבעתי על ארבע סיבות לכך שהביצועים של צה”ל בשדה הקרב הולכים ויורדים. הראשונה שבהן היא “שיטת הרכש” שלנו. כתבה זו, השנייה בסדרה, מציגה את כשלי השיטה ומציעה אלטרנטיבה שתשפר את הרכש ותשפיע ישירות על הביצועים בשדה הקרב.

כמעט עשרים שנה אני מוכר למשהב”ט ולפני הכול חשוב לי לציין כי האנשים המרכיבים את מערכת הרכש הם הישרים והטובים בכל מערכות הרכש שעבדתי מולם במדינה. הכשל אינו באנשים אלא בשיטה בתוכה ותחתה הם פועלים.
תפקידו של משרד הביטחון (משהב”ט) הוא לספק את הביטחון הטוב ביותר לאזרחי המדינה תחת אילוצי התקציב. תפקידה של מנהלת הרכש (מנה”ר) הוא לרכוש בצורה היעילה ביותר את האמצעים והפלטפורמות הטובים ביותר תחת אילוצי התקציב3. מה שמונע ממנה”ר להשיג יעד זה היא מערכת החוקים והתקנות תחתן היא פועלת. השיטה הקיימת היום מקדשת את המחיר על חשבון ערכים אחרים חשובים לא פחות להשגת יחס עלות-תועלת גבוה (Cost effectiveness).
נכון שיש להבחין בין מכרז סגור, מיוחד ופומבי. זה גם נכון שלעיתים רבות יש תנאי סף שעל החברות לעמוד בהן – כשהמטרה היא לסנן חברות ולתחר בין חברות בעלות מומחיות בנשוא המכרז, ואולם לרוב השפעת המחיר היא הגבוהה ביותר בסרגל שנע בין 65% ל-85%.
שיטה זו מובילה לכך שהחברה הגדולה תמשיך לגדול (חזק יהיה חזק יותר), והחברה הקטנה תאבד אזורי שוק (החלש יהיה חלש יותר). זה תהליך ספירלה שמושך אותנו למטה. ואני לא מבין איך לא קם מתמטיקאי רציני והוכיח את זה. מטרת כתבה זו היא להוכיח  כי זה מה שקורה בשוק הביטחוני: החברה הגדולה זוכה באמצעות מחירי היצף (דמפינג), ואז עושה “הרחבות עבודה”, בהתקשרות “ספק יחיד” כמובן, ומקבלת אותן במחיר גבוה של שעת עבודה. כולם יוצאים נפסדים, גם צה”ל וגם החברות בשוק, כשמדינת ישראל היא המפסידה הגדולה מכולן. צה”ל משלם בסופו של דבר יותר, ומקבל מוצר או מערכת שפחות מתאימים לצרכים של שדה הקרב (הוא קונה סוס ומקבל גמל במחיר של שני סוסים). החברה המבצעת מפסידה כסף, למרות ההרחבות, והחברה שהייתה מתאימה לבצע ונתנה מחיר ריאלי, מפסידה כי לא ביצעה את הפרויקט. כלומר: התחרות פוחתת, המחירים עולים (קרובים יותר לשיווי משקל של מונופול מאשר לשיווי משקל של שוק תחרותי) והאיכות2 יורדת (הרחבות העבודה שהחברות חייבות לעשות, כדי לא להפסיד כסף, גורמות לזה שאין קשר בין הדמ”צ המקורי למערכת הנמסרת בסוף התהליך).
הסדר הלוגי של ההוכחה: שיטת הרכש גורמת לזה שהמחיר שואף לאפס Hמחייב את החברות לעשות הרחבות עבודה H יותר רכש מתבצע באמצעות ספק יחיד, התחרות יורדת H המחיר עולה (פרדוכס) והאיכות יורדת.
המחיר שואף לאפס:
נניח שאתם סטודנטים למנהל עסקים בקורס “משחק עסקים”, ואתם משחקים במשחק שהוא המציאות שלנו. הנה מה שיקרה לכם. אתם משתתפים במכרז ועושים הכול נכון, מתמחרים את הפרויקט, מוסיפים בצ”מ (בלתי צפוי מראש), ומוסיפים רווח 15% (בהתאם להנחיית בעלי המניות שלכם). המתחרים שלך שהיו במשחק (בשוק) לפניך מנצחים אותך. אתה מפסיד ומנסה להפיק לקחים. אתה מוצא שעשית הכול נכון: תמחור, בצ”מ, רווח. אתה מחכה לתחרות הבאה, והדבר חוזר על עצמו. תמחור נכון, בצ”מ, רווח על פי הנחיית בעלי המניות, ושוב אתה מפסיד. מכיוון שאתה משתתף בתחרות מותר לך לראות את ההצעה הזוכה. אתה מעיין בהצעה, חוקר אותה ומוצא כי היא משקפת הפסד. ואתה מתחיל לשתף את הסובבים שלך בהרגשה כי “אתה בכל מקרה תפסיד, או שתפסיד בתחרות או שתפסיד כסף”. בהתחלה אתה משתף בבית אחרי זה את החברים וכשההפסדים נמשכים גם את המנהלים סביבך ואולי אפילו את בעלי המניות שלך. אלא מה, כל כך הרבה שנים רצית להיות מנכ”ל, אתה טיפוס תחרותי ושאפתני, אתה לא רגיל להפסיד. אתה מרגיש שאתה חייב לנצח, אתה תעשה הכול לפצח את השיטה, את הקוד של השוק. אתה מרגיש דחף בלתי נשלט להשיג ולו ניצחון אחד (אתה הרי שומע את הלוחשים מאחורי גבך ומבין שבכל מקרה אם לא תשיג את הניצחון הזה אתה הולך הביתה) ואתה מתחיל ללחוץ את המחיר למטה, וממשיך להפסיד, אתה חותך בבצ”מ וברווח וממשיך להפסיד. עכשיו זה כבר לא עניין של תמחור מלמטה, זה עניין שבינך לבין עצמך איך להשיג את המחיר הכי פחות נמוך הזוכה – המחיר הנמוך רק במעט מההצעה הבאה אחריך. וכשאתה מנצח סוף כל סוף, במחיר הפסד, נכנס מנכ”ל נוסף לתחרות, ומצבו דומה לשלך, עד שהוא נותן מחיר נמוך משלך, וחוזר חלילה, בסופו של דבר המחיר יהיה אפס. כלומר: בפונקציה הזו, באינסוף, המחיר שואף לאפס. אני יודע שאתם חושבים לעצמכם עכשיו שהחברה הזוכה תפסיד כסף ותצא מהשוק – אתם טועים.
החברה בשלב הראשון מפסידה כסף, ואז אנחנו עוברים לשלב השני. שלב “הרחבת העבודה”.
נחזור לקורס “משחק עסקים”. אתם יודעים שזכיתם במחיר הפסד, ואתם יודעים שיש לכם שני רבעונים לעבור לרווח, אחרת אתם עפים. אלה הכללים. מתחילה הספירה לאחור. אתם שומעים את השעון בראש סופר לאחור ומודיע בקול מעצבן: או שתעברו לרווח או שתעופו. אחת האסטרטגיות הוותיקות בסיטואציה כזו היא Me Too. אתם הולכים ללמוד מה עושות החברות הוותיקות בשוק, אותן חברות שכבר זכו במחיר הפסד אך הצליחו להתגבר על כך. לפצח את השיטה בשוק. לאחר זמן אתם חושפים את הפטנט ומעתיקים אותו. הוא פשוט. בעגה העסקית הוא נקרא: “הרחבת עבודה”. הרחבת עבודה היא למעשה שינויים בתכולת העבודה. החברה או הלקוח יוזמים שינויים בתכולת העבודה (שינויים ב- SOW). לצורך ביצוע השינויים מתקשרים בהזמנת עבודה נוספת, חדשה. התקשרות זו כבר לא מתבצעת באמצעות מכרז (תחרות) אלא בהתקשרות “ספק יחיד”, על בסיס מו”מ בין הלקוח לבין החברה המבצעת. ההתקשרות מתבצעת על בסיס שתי הערכות: האחת, מספר השעות שיש להשקיע בכך, והשנייה, תעריף השעה. תעריף השעה מכונה “תעריף מפעלי”, תעריף הניתן לכל חברה על פי העלויות בפועל שלה. וככל שהחברה פחות שטוחה ופחות יעילה (יותר גדולה) כך ה”תעריף המפעלי” שלה גבוה יותר. מכיוון שהתעריף המפעלי מחושב דרך הדו”חות הכספיים, ובודק חשבונאית כמה עולה שעת עבודה לחברה מסוימת. מכיוון שבשוק משוכלל השכר של המהנדס הוא דומה בכל החברות, המשתנה הוא ההעמסה שמעל שעת העבודה של המהנדס. ככל שיש לך יותר מנגנונים, יותר אנשים בשיווק, בכספים, ובניהול כך יש לך העמסות רבות יותר על המחיר הבסיסי של שעת העבודה. לכן, ככל שהחברה יעילה יותר- מחיר שעת העבודה שלה נמוך יותר. ולהיפך, ככל שיש לך שומנים רבים יותר, כך מחיר שעת העבודה של החברה גבוה יותר4. לכן, למרות שזכית במחיר הפסד, אתה עושה הרחבות עובדה, אתה מקבל את המחיר עליהן במחיר גבוה המבטל את ההפסדים הבסיסיים שלך מהמחיר הזוכה במכרז, וחוזר חלילה. לכן, השיטה הקיימת “מתגמלת” את החברה ככל שיש יותר שינויים. לשון אחרת, לחברה יש אינסנטיב לבצע מספר רב ככל הניתן של שינויים. אתה לומד ומעתיק, ומצליח להעביר את החברה לרווח.
התוצאה:
להרחבת העבודה יש שתי תוצאות: המחיר עולה והאיכות יורדת.
הרחבת העבודה גורמת לכך שהתחרות יורדת. יותר שקלים מופנים לרכש באמצעות “ספק יחיד” על חשבון שקלים שמופנים לתחרות. במצב עניינים זה המחיר מתחיל לעלות. המחיר דומה יותר למחיר של מונופול. כל כלכלן מתחיל לומד שמחיר מונופול גבוה יותר ממחיר בשוק תחרותי. מכיוון שעקומת ההיצע נעה שמאלה. התוצאה היא: שהלקוח מקבל מערכת שלא רצה, במחיר גבוה ממה שציפה. כלומר: הפער בין הדמ”צ (הדרישה המבצעית) המקורי לבין המערכת המתקבלת בסופו של דבר הוא גדול.
מ.ש.ל.
זהו פרדוכס המחיר. שיטת רכש הנותנת משקל גדול למחיר זול, מובילה לכך כי המחיר יהיה בסופו של דבר גבוה יותר, וכתוצר לוואי גורמת גם לכך שהאיכות תהיה נמוכה יותר. כמה יפה להיווכח שוב באמת המונחת בבסיס כל אמרה עממית: אנחנו לא עשירים מספיק כדי לקנות בזול. ואנחנו משלמים על זה את המחיר: המערכת, האמל”ח, פחות מתאימים לאיומים, הם יותר מתאימים למוכר.
מדידות:
אני מציע לכם שתי מדידות שתוכחנה את שתי הטענות שלי. האחת, שרוב הרכש (במונחי כסף) מתבצע באמצעות מנגנון “ספק יחיד”, והשנייה שהאיכות יורדת.
מדידה פשוטה תראה לכם שרוב הסכום באמצעותו רוכש משהב”ט מערכות ייעודיות הוא רוכש באמצעות “ספק יחיד”. להערכתי, לפחות 65% מהרכש הוא ב”ספק יחיד”5.
המשמעות היא שרמת התחרות בשוק נמוכה, והמחיר בהתאם, הוא מחיר שקרוב יותר למחיר מונופול.
המדידה השנייה – היא מדידת המרחק בין הדמ”צ הראשוני או ה- SOW  בהזמנת העבודה הראשונה לבין איפיוני המערכת בעת קבלתה. אני נחשפתי לשתי מערכות בתחילת הדרך ובסיומן: טירת האגם וצי”ד. המרחק גדול מאד. למעלה מ- 70% מהתכולה משתנה: יורדת או מתוספת. ומכיוון שהגדרנו  כי המרחק הזה מבטא ירידה באיכות המשמעות היא כי אנחנו מקבלים מערכות שאינן מתאימות לשדה הקרב6.
תיקונים, בבחינת טלאי על גבי טלאי לא יעזרו לשפר את שיטת הרכש ואיתה את המערכת. התיקון יכול להיעשות רק באבחה אחת, בבחינת התרת קשר גורדי. עלינו לאמץ שיטת רכש השואפת ליחס ‘תמורה לכסף’ (Value for money)הגבוה ביותר.
נחזור לרגע למשחק עסקים.
נאמץ מערכת חוקים מעט שונה. החוק הראשון יהיה שהחברה עם המחיר הנמוך ביותר והחברה עם המחיר הגבוה ביותר עפות מיד עם פתיחת המעטפות. החוק השני יהיה שאיכות המערכת נמדדת ומקבלת ציון. המערכת או החברה הנבחרת היא אותה חברה בה מכפלת יחידות הכסף כפול האיכות נותנת את המספר הגבוה ביותר.
הסטודנטים אשר ישחקו עכשיו ישאפו לתת את הציון המתאים ביותר לאיכות המערכת שלהם. (אם ניתן לדעת את איכות המערכת של האחרים – שקיפות בשוק- המחיר יהיה אפילו מדויק יותר והתחרות תהיה רק על מספר הקסם הזה המבטא בצורה טהורה את מה שהאמריקאים מכנים Value for money (ואני מכאן להבא: ‘תמורה לכסף’) .במקרה כזה תשאף לתת את המחיר המספק ללקוח את התמורה הגבוהה ביותר לכספו (וכמוך כל שאר המנכ”לים). והתוצאה מבחינת הלקוח היא שלאחר שכלול התוצאות הם תמיד יקבלו את התמורה הגבוהה ביותר לכספם8.
אם נקיים תחרויות עד אינסוף בשיטה הראשונה המחיר יהיה שואף לאפס, המחיר בשיטה השנייה יהיה אופטימאלי.
לא המצאתי את השיטה. חוויתי אותה בתחרות בסינגפור9.
אחריותה וחלקה של מערכת הרכש – מנה”ר והשיטה – לכך שמערכות האמל”ח, על סוגיהן השונים, של צה”ל אינן מתאימות לאתגרים בפניהם הם ניצבים הולך  וגדל. הדרך לעצור תהליך זה היא פשוטה. לשנות את שיטת הרכש (באמצעות חוקים ותקנות) ולעבור לשיטת רכש חדשה המקנה יתרון ויודעת לבחור את המערכות המספקות להם את התמורה הגבוהה ביותר לכספם. לחזור למצב שבו הצבא מחליט איזה מערכות דרושות לו, ומנה”ר רוכש את המערכות הללו עבורו. זו הדרך היחידה לחזור לצבא הערוך מבחינת האמצעים להתמודדות בשדה הקרב העתידי על כל מרכיביו: לוחמה בעצימות נמוכה, מרחב עימות רחב ובלי גבולות ברורים, גודש מידע, והכרעה לא מוגדרת.
כתבה זו היא השניה בסדרת עשר כתבות המצביעות על הסיבות בגינן הביצועים של צה”ל ומדינת ישראל בשדה הקרב הולכים ויורדים. בכתבה זו עמדתי על חלקה של מערכת הרכש – שיטת הרכש ומנה”ר – לכך שהמערכות הייעודיות הנרכשות, אמל”ח ופלטפורמות, איכותן נמוכה מחירן גבוה והן אינן מתאימות לשדה הקרב העתידי. הצגתי שיטה חלופית שבכוחה לשנות את הכיוון, ולתרום לכך שהביצועים של צה”ל בשדה הקרב ישובו ויעלו. בכתבה הבאה, כתבה מספר 3, נעמוד על כשל ניהולי – כשל הניהול מהבטן – שתרומתו לביצועים ההולכים ויורדים של צה”ל גבוה אף הוא.

הערות
1.רכש- לאורך כל הכתבה, כשאני מדבר על רכש הכוונה היא לרכש ייעודי ולא לרכש גינרי. מערכות ייעודיות – מערכות המתוכננות עבור צה”ל או צבא במיוחד. בשונה ממערכות גנריות כמו מחשב אישי למשל.
2.האיכות – מידת ההתאמה לשדה הקרב העתידי. המדד לאיכות הוא התאימות לדמ”צ המקורי. ככל שיש תאימות גבוהה יותר לדמ”צ המקורי כך האיכות גבוהה יותר.
3.ההגדרה לפי אתר משרד הביטחון: “מנה”ר הוא גוף הרכש המרכזי של משהב”ט לרכישת מוצרים, פריטים, מכלולים, מערכות נשק ושירותי אחזקה למערכות, לרבות סוגי ציוד שונים ואמל”ח עבור צה”ל.
מנה”ר מבצע הרכשה לפי הצרכים המבצעיים והלוגיסטיים של צה”ל: באיכות, במחיר ובלוחות זמנים מיטביים.“
4.במילים אחרות, אתה מתוגמל באופן חיובי על חוסר יעילות.
5.אני מבסס הערכה זו על העובדה כי שני הפרויקטים הכי גדולים ביבשה הם בבסיסם התקשרויות ספק יחיד. המרכבה סימן 4 והצי”ד. תוסיפו על זה פרויקטים גדולים שמגיעים לתע”א (אחזקת טייסות העיט וכנף תובלה) 80% מהרכש מרפא”ל ולמעלה מכך מהרכש מתע”ש והרי לכם הערכה שמרנית ומבוססת. מדובר בהיקף של כ-7 מליארד ₪.
6.כשישבנו מול שולחן השרטוטים או מול המחשב והגינו את המערכות בפעם הראשונה החלום היה המערכת שתעזור לנו ותתאים לשדה הקרב. כל התרחקות ממנה מבטאת למעשה ירידה באיכות. אם ההתאמות היו באזור ה- 10% היינו יכולים לומר שאלה שיפורים נדרשים. אך כשהמערכת שונה לחלוטין מהמערכת שהגינו בתחילת הדרך ברור שאותם כשלים המעודדים את הזוכים לשנות את המערכת כדי לעבור מהפסד לרווח הם הסיבה לשינויים. ומערכת שלא ייעשו בה השינויים הדרשים לצורך מעבר לרווח לא תגיע לשלב הקבלה שלה. כי התעשיה תרים ידיים בשלבה התכנון.
7.שני הפרויקטים הכי גדולים בשנים האחרונות מבוצעים כפרויקטים של ספק יחיד. המרכבה סימן 4 – רוב המערכות והרכיבים בטנק נרכשים כספק יחיד מחברות… והצי”ד – שהתחיל כאוסף של פרויקטים שונים שנרכשו בתחרות, ואוגד לפרוייקט אחד שנסגר כ”ספק יחיד”.
8.המושג ‘תמורה לכסף’ (Value for money) מדויק יותר מהמושג ‘יחס עלות- תועלת’ (Cost effective). יכול להיות שמישהו יתן תועלת גבוהה יותר אבל על כל שקל קניה ייתן פחות. לכן, זהו בעיני המושג המדויק ביותר ויש להשתמש בו.
9.אייש (אלוף יעקב אייש) סיפר לי שזו השיטה הפועלת גם באנגליה.

מאת: יותם גדות, אלטל

הביצועים של מדינת ישראל בשדה הקרב הולכים ויורדים. בסדרת כתבות אנסה לעמוד על הסיבות לכך, ולהציע פתרונות היכולים להוביל לסיבוב פרסה בעקומת הביצועים שלנו. הביצועים שלנו נגזרים משני תחומים שונים, קשורים ונפרדים: בניין הכוח והפעלת הכוח. בהפעלת הכוח עוסק הצבא, בבניין הכוח עוסקים כל השחקנים בשוק הביטחוני. ארבע הכתבות הראשונות תעסוקנה בבניין הכוח.

המשך...