איתן קופלר, בי איי אי סיסטמס
תהליך הגלובליזציה אינו חדש לנו, והמונח של “הכפר הגלובלי” (מארשל מקלוהן) מלווה אותנו מזה לפחות חמישה עשורים, עוד מהתקופה שאופרת הסבון “דאלאס” נצפתה בכל כפר אפשרי ברחבי הגלובוס. חברות הרוכשות חברות אחרות במדינות אחרות ברחבי תבל הן כבר תופעה רחבה ונפוצה. במקביל לתהליך העל הזה, עוברת הכלכלה העולמית תקופות של גאות ושפל, ומזה כשנתיים אנו מצויים בתקופת שפל אינטנסיבית, שאת סופה טרם ניתן לראות בבירור. נשאלת השאלה כיצד התאים את עצמו הרכש בחברות בכלל ובהייטק בפרט לשני התהליכים האלה, והאם ישנם דברים שניתנים לעשיה כדי למקסם את העשיה והרווח ולצמצם למינימום טעויות העלולות לנבוע מאי הוודאות. כיצד מתמודדים עם מטרות הארגון בתנאי סביבה משתנים?
מאמר זה בא להציע, על קצה המזלג רעיונות להתמודדות אופטימלית עם המצב. ניתן הרי לכתוב סמינריון וקורס שלם על הנושא הזה בהיקף של עשרות ומאות עמודים וזו ממש לא כוונתי להלן. ברצוני להראות שחשיבה גמישה והתאמתה לנסיבות בצורה דינאמית, ממש כפי שמים מתאימים את עצמם לכלי הקיבול בו הם מצויים, הם הם המפתח להשגת יעדים בזמנים מעין אלה.
אפתח בסיפור מעשה. חברה גלובלית מחליטה להשתתף במכרז כלשהו בארה”ב. כדי להתמודד במכרז עליה לפתח מערכת שתעמוד בדרישות המכרז. המערכת מורכבת מתתי מכלולים, ואלה מן הסתם מיוצרים ע”י אגפים (מפעלים) שונים בתוך חברת האם. את החלק הדורש פיתוח מן היסוד והתאמה לשאר חלקי המערכת, כך שייצור תיאום וסינכרון בינהם, מחליטה החברה לפתח באגף הישראלי הידוע ביכולתו לקצר הליכים, לעקוף מהמורות בירוקרטיות ולהעמיד מוצר מוגמר בזמן קצר ביותר.
ובצד הישראלי, לצד כל שאר הגורמים האמונים על הפיתוח המואץ עומד הרכש, שעליו מוטלת האחריות להעמיד, יש מאין, רכיבים וחלקים לטובת שלבי הפיתוח השונים ועד לייצור הסדרתי המלא. אבן הדרך הראשונה אם כך היא זיהוי ספקים רלוונטיים, אמינים ואיכותיים, שיחד עימם ניתן יהיה במרוצת הזמן להעמיד הסכם שיתוף פעולה אסטרטגי לטווח ארוך. ספק כזה לא די שיהא רק אמין ואיכותי, אלא גם בעל יציבות פיננסית, בעל מחזור עסקי נאה (שבו סך פעילות הרכש של החברה שלך, יחד עם המוצר המתוכנן, לא יחצה את סף 30% עד 40% מפעילותו הכוללת). כבר בשלבי הפיתוח הראשונים על הרכש להיות מעורב בכל תהליכי הפיתוח, להמליץ על יצרנים ומקורות רכש אמינים-איכותיים-זמינים, להתריא על רכיבי OBSOLETE או END OF LIFE או כאלה המסופקים ע”י מקורות בעייתיים (כמו למשל בתחום הצבאי- מקורות הדורשים הצהרת END USER, מדיניות ITAR וכד, לפני אספקת הטובין). במילים אחרות, יש לנהוג בדרך של ניהול סיכונים, שבמסגרתה נבחנים אספקטים שונים של הספקים הרלוונטיים הן ממבחינת האיכות, הן מבחינת הזמינות והן מבחינת העמידות הפיננסית. כאיש רכש עליך להכיר את כל מעלותיו וחסרונותיו של מקור הרכש, להיות מודע ולדעת לנהל את המקור על פי צרכיך שלך ועל פי היעדים המוגדרים לך. דבר זה מחייב מידה לא מבוטלת של שיתוף פעולה, עליו אתמקד בהמשך.
אני מניח שעד כה לא חידשתי דבר לאיש ואלה פני הדברים לא רק בתיאוריה אלא גם במעש. לצערי אני חייב לציין שלא תמיד אלה פני הדברים בפרקטיקה. שיקולים משיקולים שונים, בין אם פנים- פוליטיים ובין אם אמוציונלים (ולא אמנה עוד מקורות לכשל) לא תמיד מאפשרים ניהול התהליך בצורתו זו. רוצה לומר, שאם אין מודעות של כל הגורמים במשחק ובה בעת לחץ מצד בעלי הסמכות בהנהלת החברה לקיום התהליך בצורתו זו והתעקשות הרכש לכללי משחק אלה, נדון הליך ראשוני זה לכשלון, ומעידה ראשונה בדרך למטרה.
השלב הבא בתהליך הוא כריתת הסכמי רכש עם המקורות האסטרטגיים. מדובר לא רק באותם ספקים המספקים את רכיבי הפרטו (נקראים גם רכיבי A ובמילים פשוטות, אותם רכיבים ברשימת החלקים המהווים את 20% מסך הרכיבים ברשימה ו-80% מסך הערך הכספי של הרשימה), אלא גם ספקים המספקים רכיבים שיש בהם אלוקציה, או מדיניות ITAR וכו. אלוקציה היא אחת ממרכיבי אי הוודאות ומוסיפה נדבך דאגה נוסף, שיש להתחשב בו ולקחת אותו בחשבון בסך האילוצים והפתרונות שיש להמציא אד הוק. רבות שמעתי בעשורים האחרונים את הסיסמא, הרווחת בכנסים, תערוכות ומפגשי רכש , לפיה הספקים והרכש מחוייבים לשיתוף פעולה ושקיפות מאלה (בדרך כלל מצד הרכש יותר מאשר מצד הספקים) כדי להביא להצלחה ומיקסום הרווח ההדדי. שנים גם סברתי שיש באמירה הזו לא כלום, משום שאם כאיש רכש לא תכלכל את צעדך בתבונה, הרי שבסופו של יום תמצא את עצמך לפות בידיו של ספק וגחמותיו. זה אגב מזכיר לי סיפור משעשע (שגרם ללא מעט צער ולילות חסרי שינה למספר אנשים במקצוע, כמו גם לנזק של ממש לאותה חברה מסויימת)על מנהל רכש בחברה גדולה בשוק הישראלי, שבחר לרכוש רכיבי זכרון ממקור אטרקטיבי, גדול וידוע ובמקביל להמנע כליל מרכש מחברה מתחרה, בעלת רכיבים דומים מאוד, תחת טענה של הסכם רכש שריר וקיים. כל זה היה טוב ויפה בזמן שהשוק חווה פריחה וגאות כלכלית, האופוריה משתלטת על האנשים ואיש הישר בעיניו יעשה. אבל, גלגל ההסטוריה הכלכלי יודע גם להביא עימו זמנים אחרים, כפי שאכן קרה ובשוק נוצר מחסור אדיר של רכיבי זכרון. אותו ספק אטרקטיבי-גדול וידוע שלח בוקר אחד מכתב, מודפס על נייר כרומו משובח, ובו הודעה לקונית קצרה על סיום ההסכם בו במקום, עקב אילוצי האלוקציה ועקב שיקולים אסטרטגיים אחרים של הספק, שלא ראה ממטר את הלקוח הישראלי מאותו רגע ואילך. והנה, בקרן הרחוב עומד אותו מקור אחר, שקודם לכן נזרק מכל המדרגות החוצה, ועתה ברשותו מלאי בלתי מוגבל של רכיבי זכרון למכירה. אקצר את הסיפור ואומר שמיום זה ואילך עלות רכיבי הזכרון לאותה חברה ישראלית יותר משילש את עצמו ואותו מקור רכש רקד כל הדרך לתערוכת אלקטרוניקה במינכן באותה שנה.
כיצד נשיג שיתוף פעולה אופטימלי ורווחי לכלל הצדדים? התשובה לכך נעוצה במשפט אחד פשוט. יש להמנע מיצר התאוותנות (של הספק למקסם רווחים ושל הרכש לצמצם בעבודה). יש לפזר סיכונים בין מספר מקורות רכש- לאותו רכיבמוצר. פיזור הסיכונים נעשה ע”פ ניהול הסיכונים שערכנו בשלב המוקדם של התהליך. נבחרים כאמור אותם ספקים היכולים לספק טיב-זמינות-ויציבות פיננסית לאורך זמן. לא הזכרתי עד עתה את מחיר המוצר הנרכש ולא בכדי. מובן שבין השאר נבחנת הצלחתו של הרכש ביכולתו להוזיל עלויות. מהי אבל עלות רכיב? העלות איננה רק עלות רכישתו נטו בפועל, משום שבאקט זה לא נלקחו בחשבון אלמנטים של טיב ושל זמינות. אם רכשתי בזיל הזול מוצר שבעת אספקתו נמצא פגום הרי שגם הוכפלה עלותו בפועל באותו הרגע וגם יש לכמת את הנזק הנגרם לקו הייצור, לאמינות החברה מול הלקוח הסופי שכנראה לא יקבל את המוצר בזמן וכך הלאה. לכן, שאלת המחיר היא הרבה יותר רחבה ומקיפה מהמחיר הנקוב למוצר גופא. אם משכילים לבחור ספקים אמינים, זמינים ויציבים פיננסית הרי שכבר הצלחנו לנטרל וליצור שליטה על מספר אלמנטים בעלותו הסופית של המוצר המוגמר. רוצה לומר, לקרב את עלות המוצר למחיר הנטו הנקוב ככל הניתן. הצד השני של המטבע הזו הוא אותו שיתוף פעולה אסטרטגי אותו הזכרתי קודם. בסופו של דבר שני הצדדים רוצים להרוויח, ורווח פירושו אספקת המוצר המוגמר ללקוח הסופי לשביעות רצונו , בזמן ובעלות מינימום. שיתוף פעולה כזה דורש שקיפות מלאה בין הצדדים. חשיפת התחזית בצורה מלאה למקור הרכש, עדכונו השוטף ועדכון תאריכי האספקה במרווחי זמן צפופים. אלה יבטיחו אספקה שוטפת ורציפה, לפי תאריכים מוגדרים ולמעשה בשיטת JIT (JUST IN TIMR).
כיצד יכולה הגלובליזציה לסייע במקרים מעין אלה לצרכי ברכש? על פניו, תיאורטית נראה שכל הדלתות פתוחות, והיתרון של חסות חברה גדולה אמור לעבוד לטובתך כאיש רכש. הרבה פעמים טועים לחשוב, שאותו ענק שבצילו אתה חוסה, יספק לך את מחסורך בעת צרה, מתוך מלאים דמיוניים שיש לו, או שיספק לך גב חזק אצל הספקים הסוררים שלא מספקים לך בזמן או במחיר הנדרש. טועים לחשוב, משום שעד כה לא נתקלתי במקרה בו חברת האם אכן יכלה לסייע בצורה יעילה ומהירה. מבחינת זמינות, לא תמיד יש לחברת האם מערכת המאפשרת ראיית מלאי בחתך רוחבי של החברה. הפעלת מחלקות הרכש בחו”ל מובילה בדרך כלל לאותם המקורות. והקושי העיקרי נובע בחלק התמחירי. לרוב, מחלקות הרכש הישראליות משיגות מחירים הרבה יותר אטרקטיביים ואגרסיביים מעמיתיהם בחו”ל. כבר קרה לא אחת שהסכמי רכש אסטרטגיים של חברת האם פגעו והרעו בפועל תנאים, שניתן היה לקבל בארץ מאותו יצרןספק עצמו. לא אחת המידע מגיע דווקא מהספק עצמו, אך הכבילות להסכם העל מחייבת את שני הצדדים ומונעת פעולת תיקון מקומית כלשהי (אלא אולי דרך אפיקים אחרים). אדגים בסיפור המעשה הבא: הן חברת הבת והן חברת האם רוכשות רכיב אלקטרוני מיצרן אמריקאי במחיר זהה, שהושג בהסכם בין חברת האם ליצרן. מנהל הרכש בחברת הבת מחליט להתעקש על הוזלת מחיר, לאור עליה בצריכת הרכיב, ופונה ישירות ליצרן האמירקאי לשיפור המחיר (שלא דרך חברת האם). וראה זה פלא, המחיר לחברת הבת יורד באחוז נאה, בה בשעה שהמחיר לחברת האם נותר על כנו. במקרה אחר, יצרן הכתיב מחיר לרכיב אלקטרוני לחברת האם, מחיר שהיה תקף לכל תת החברות בקבוצה. מנהל הרכש בחברה הישראלית פונה למפיץ רכיבים גדול וידוע ומשיג את אותו הרכיב עצמו במחיר נמוך משמעותית ממחיר היצרן-חברת אם. הדבר ידוע ליצרן, אבל זהו אמצעי המאפשר לו לעמעם את הלקוח הסופי, וכך לחמוק מהסכם כזה או אחר שיש לו במקום אחר.
חברת האם לא תמיד ממהרת לשתף את תת החברות שבה בכל הסכמי הרכש של מחלקות הרכש השונות בה. הדברים נאמרים בהכללה גורפת, משום הנסיון המר שיש לי בתחום זה ממספר מקורות, וייתכנו ואף ישובחו חריגים, שבהם הדברים נעשים כראוי, קרי ישנה שקיפות ודיווחיות פנים ארגונית מלאה, דינאמית ואינטראקטיבית. כל אלה יכולים לאפשא שימוש מירבי במידע, חלוקת הידע בין כל צרכניו ותיאום ציפיות ואסטרטגיות משותף. עם כל היתרונות המגיעים עם תופעת הגלובליזציה, לא כל האספקטים באים לידי ביטוי ומימוש בחיי היומיום, כפי שהודגם בתחום הרכש, וחבל.
כל זה טוב ויפה כשסביבת היומיום יציבה וברורה. אבל זה ממש לא כך בסביבה כמו זו של היום, בה אי הוודאות מקיפה אותנו מכל עבר ומכל תחום. בעידן של אי וודאות כלכלית היד על אבזם הארנק הרבה יותר קמוצה מאשר בעיתים אחרות. זה יוצר מצב לפי חברות נוטות להמעיט ככל האפשר בנטילת סיכונים, ברכישת מלאי בטחון ובשחרור הזמנות. כיצד נוכל להתאים את עצמנו לסביבת עבודה כזו? אני מניח שהקורא הנבון כבר ממלמל את התשובה מבין שפתיו- התאמה דינמית. כאן בא לידי ביטוי האלמנט של היציבות הפיננסית, שיתוף פעולה אסטרטגי ונוסיף לזה אלמנט של ריסק (נטילת סיכונים).
הריסק במקרה זה אינו דו כיווני ואינו משותף. הרוכש אינו מתחייב במאומה לספק, מעבר להבטחה, שבעת שחרור הזמנת רכש, זו תועבר לידי הספק בכמות שסיכמו בינהם. הצעד הזה מאפשר פיקוח על המלאי (כך שלא יווצר מלאי שוכבמת) ועל האספקה במועד הנדרש. מה מרוויח מכך הספק?! ממבט ראשון נראה שיש כאן דרישה דרקונית מן הספק לקחת סיכון מבלי לקבל שום ערובה כתובה (בטוחה). אבל לא כך הוא. הספק הבטיח לעצמו נתח מן ההזמנה מראש ומסתכן ברכש חומר הגלם בלבד, שיכול במקרה הגרוע לשמש למוצרים אחרים. ישנם ספקים שלוקחים צעד אחד יותר ומשכיבים על מדפיהם תוצרת גמורה, שתאפשר אספקה מידית עם קבלת ההזמנה. רק ספק יציב פיננסית יוכל ליטול על עצמו הימור שכזה, אבל הימור כזה דורש שקיפות, פתיחות ואמינות הדדית בין כל הצדדים הנוגעים בדבר. מן הרגע שבו תיצור אצל הספק בסיס אמון, על פיו דיווחיך הם נכונים, אמינים ומתקיימים בפועל, מן הרגע שתשתף אותו בתחזית ובמה שקורה בפועל בצורה זמינה ופתוחה, כך תיתן בידיו יותר בטחון לקחת סיכון, מבלי הצורך לתת בטוחה (אסמכתא) כתובה ומחייבת. ההתחייבות נוצרת מן האמון ומן המידע המשותף בין הצדדים.
נשמע כל כך פשוט, אבל דורש עבודה מאומצת של יצירת אמון ושיתוף פעולה על בסיס נתונים עדכניים, שיתוף במידע, שקיפות, דיווחיות (ACCOUNTABILITY). זוהי אותה הסתגלות שיש לעשות בהתאם למציאות, כמו שהמים מתאימים את עצמם לכלי הקיבול בו הם מצויים. ככלל הרוטינה והתהליך נראים אחידים, הרי שכללי היישום וההתנהגות שונים מסיטואציה לסיטואציה. אל תהססו להיות מקוריים, לפלס דרכים חדשות וליצור קשרים אמינים, יציבים וברי קיימא. רכש חכם בעיתות אי ודאות פירושו רכש סתגלני, חדשני-מקורי, פתוח ומשתף, דיווחי וכל זה מול לקוחות פנימיים וחיצוניים שלו. כאן באים לידי ביטוי לא רק המחלקות הפנים ארגוניות והספקים, אלא גם עמיתים למקצוע (ראה לצורך הענין פורום מנהלי רכש בתעשיית התעופה) וארגוני חוץ (ארגון מנהלי הרכש, התאחדות התעשיינים, התאחדות בעלי מלאכה ועוד). כל אלה הם כלים רלוונטיים ונחוצים להעברת מידע, ושיתופי פעולה, שמטרתם ייעול והוזלת עלויות בצורה משותפת. על אלה ארחיב בפעם הבאה.
הכותב משמש מנהל הרכש בחברת בי איי אי סיסטמס רוקר בירושלים, ושימש בעבר כמנהל הנדסה ורכש בחברות הייטק שונות בארץ.
