המהלך של טרנספורמציה דיגיטלית נמצא ברשימת העדיפויות של מנכ”לית ומנמ”רים כבר מספר שנים; לאחר שסטארט-אפים זריזים התחילו לשבש תעשיות מבוססות ותיקות, וטכנולוגיית מובייל שינתה את הציפיות והחוויות של לקוחות כמעט בכל מגזר שוק.
שלא כמו בעשורים האחרונים, כשהדגש של IT היה על פרודוקטיביות עובדים ותהליכים עסקיים מפחיתי-עלויות, ההתפתחות האחרונה היא קידום מהיר של פני העסק כממוקדי-טכנולוגיה. תהליך זה גורם למנכ”לים לחשוב על התפקיד האסטרטגי של טכנולוגיה כמקדמת ומניעה שוק, ולמנמ”רים להיות מודעים להשפעת השורה העליונה של הכנסות על החלטות טכנולוגיה פנימיות.
בתעשיית הטכנולוגיה נוטים להבליט את הצלחתם של סטארט-אפים משבשים כמו Uber, Airbnb ו-Netflix, ולעודד לקוחות קיימים ועתידיים לחקות את המודלים הטכנולוגיים והתרבותיים שלהם.
המנטרה של “לנוע מהר ולשבור דברים” טובה למפגשי מיטאפ, אבל חברות מבוססות רבות ברחבי העולם תוהות עתה איך הן יכולות לשנות מודלים תפעוליים קיימים שלהם, לכאלה שמשקפים באופן הדוק יותר את הגורמים משבשים בשווקים שלהם.
חלק קריטי של כל טרנספורמציה, הוא רציונליזציה של היכן חברה נמצאת היום, והאם נכסים והשקעות קיימים (לדוגמא: יישומים, תהליכים, אנשים, כישורים עובדים וכו’) יכולים או לא יכולים להמשיך לספק יתרון תחרותי בעתיד.
בעוד טכנולוגיה חדשה ממלאת ותמשיך למלא תפקיד קריטי בטרנספורמציה, הרי לעתים קרובות יכולות קיימות הן אלה שממלאות תפקיד חשוב בהצלחתה המתמשכת של חברה במהלך השינוי.
אופטימיזציית יישומים קיימים לעומת 12
Factor-Apps
מספר סקרים מבליטים דינמיקה זאת. מהסקרים עולה כי חברות רבות אינן מוכנות כראוי לענות לצרכים הגדלים של פיתוח תוכנה, אשר יידרשו לקידום טרנספורמציה דיגיטלית משמעותית. בשנות ה-90 של המאה הקודמת ובמילניום הנוכחי, ראינו עסקים בכל תעשייה המוציאים למיקור חוץ את המיומנויות הטכניות שלהם – לעתים קרובות פיתוח תוכנה פנימי, לגופי Offshore. מגמה זאת מתבררת כיקרה מאוד (יותר מאשר החזר השקעה – ROI – תלת-שנתי), כשמי שחייבים לטפל בה הם מנכ”לים ומנמ”רים הרוצים להישאר תחרותיים מול סטארט-אפים משבשים בתעשייה שלהם.
אך נתון מעניין אף עוד יותר בסקרים, הוא המספר הגדול של משיבים שמבינים כי חובה עליהם לטפל באתגריהם הטכניים לטווח הקרוב, לפני שיתחילו לחשוב על פרויקטים זוהרים. במילים אחרות, בעוד לא כל החברות השלימו את הטרנספורמציה הדיגיטלית שלהן, אחוז גדול מהן התחילו לחשוב בהיבטים טכניים ופיננסיים היכן הן חייבות להתפתח והיכן ניתן להשיג את ה- ROI הגדול ביותר. חברות אלה נוכחות לדעת כי אג’יליות ברחבי כל מערך התוכנה שלהן יכולה לתת תוצאות בעלת השפעה באותה מידה כאשר הן מתחרות עם סטארט-אפים משבשים ותוקפות הזדמנויות שוק חדשות.
לקוחות Red Hat OpenSift נהנו מ- ROI משמעותי מאחר שהם מיקדו את האופטימיזציה שלהם בתמהיל של יישומים ופעילויות, כמו גם מינוף רכיבי הליבה של פלטפורמה ממוקדת-קונטיינרים, כדי להתחיל לקדם שינויים ארגוניים נחוצים. במילים אחרות, הם היו מסוגלים למצוא את התמהיל הנכון של התפתחות עסקית (ROI, זמן יציאה לשוק מהיר יותר) והתפתחות טכנולוגית (DevOps, אוטומציה, שירות עצמי), כדי להכין את עצמם לשלב הבא של הטרנספורמציה הדיגיטלית שלהם.
היכן ליצור טרנספורמציה דיגיטלית?
אך אם חברות רבות אינן נותנות עדיפות ליישומי 12-Factor (מתודולוגיה לבניית יישומי SaaS מודרניים, סקלאביליים וניתנים לתחזוקה), אז היכן הן ממקדות את מאמציהן בטרנספורמציות דיגיטליות אלה? בדוח עדכני של מקינזי שהתמקד באימוץ ענן ארגוני, אנו רואים שחברות מבינות כי יישום מונוליטי לא ישפיע משמעותית על עסקיהן. הן מבינות גם כי שירותי ליבה בתוך החברה חייבים להתפתח, ולכן אנו רואים יותר ויותר עסקים הפורסים מגוון רחב של יישומים חדשים וקיימים לפלטפורמות קונטיינר ו-PaaS (פלטפורמה – כשירות) שלהם.
KeyBank העבירו את סביבת Websphere שלהם ל-Tomcat על OpenShift, וקיצרו זמני שחרור יישומים שלהם לשוק משלושה חודשים לשבוע.
כחלק של מאמץ לפתח את תרבות ה- DevOps שלה הצליחה איירבוס להעביר מאות יישומי PhP ל-OpenShift, וכן לפרוס יכולות חדשות של IT בשירות עצמי ברחבי הארגון הגלובלי שלה.
Produban (בנק סטנדר) פרס ענן היברידי חובק עולם, אשר קיצר זמן יציאה כולל לשוק, הפחית עלויות, ואפשר אופטימיזציה של פעילות האינטגרציה המתמשכת של הבנק.
הרכבת השוויצרית (SBB) הפחיתה את היחס בין Dev ל-Ops ע”י שימוש ב-OpenShift לפריסת אפליקציית המובייל שלהם ליותר ממיליון לקוחות, וכן ליצירת המסגרת עבור הסבת עשרות יישומים קיימים ל-Java SpringBoot.
העתיד הדיגיטלי דורש את שניהם
בעוד קצב השינוי הטכנולוגי מרגש, חשוב לזכור ששינוי בתוך כל ארגון הוא איזון בין מהפכות, התפתחויות, ותזוזות קטנות. חברות מצליחות חייבות להיות מסוגלות לענות לצרכיהן המידיים כדי לספק רצון לקוחות ובעלי מניות.
חייב גם להיות להן החופש לחקור באופן יצירתי דרכים להמצאת העתיד הדיגיטלי שלהן בשווקים שמתקדמים מהר הרבה יותר מאשר אי-פעם בעבר. מציאת היכולת לספק תמהיל נכון זה היא החלטת-פלטפורמה קריטית הנמצאת בראש מעייניהם של מנכ”לים ומנמ”רים כאחד, כשהם מנסים להוביל את החברות שלהם לעתיד דיגיטלי.
