האתגר הארגוני: להציף חדשנות מעל ומעבר לגלי ההצלחה הנוכחיים

מאת: אריק וינשטיין. התפיסה הרווחת היום היא כי חדשנות בארגונים גדולים היא יכולת קריטית הנדרשת לבניה וגידול של פעילות עסקית חדשה בארגון גדול. רבים יכולים לחשוב שהיכולת לחדשנות וליצירת פעילויות עסקיות חדשות בארגונים גדולים ומבוססים היא משימה קלה, וגם אם הניסיון נכשל, לארגון יש את היכולת להמשיך הלאה ללא צורך להיאבק על קיומו. אבל לא כך הדבר. הניסיון מראה שהמשימה ליזום פעילות עסקית חדשה היא קשה למדי ומסתיימת בכישלון ביותר מקרים מאשר בהצלחה.
הכנס הישראלי לחברות סטארט-אפ שיערך במסגרת תערוכת New-Tech 2013 ( למאי בגני התערוכה) יתמקד השנה בחדשנות בחברות סטארט-אפ וגם בארגונים גדולים. דוד גורדון, מנהל לתכנון אסטרטגי באינטל ירצה על עידוד חדשנות בסביבה אירגונית מורכבת ורב תרבותית.
“ההצלחה הנוכחית היא האויב הכי גדול של ההצלחה הבאה של חברה או ארגון”. במסגרת תפקידו באינטל, דוד גורדון אמון בין היתר על הגדרת תהליכים בחברה שיעודדו חדשנות ויאפשרו לה להמשיך להיות חברה עם טכנולוגיות ומוצרים מובילים. דוד גורדון:”אינטל היא ארגון עם למעלה ממאה אלף איש בעולם וכ-8,500 עובדים בישראל. האתגר בארגון בגודל הזה הוא איך לקחת הצעה לחדשנות מרמת הרעיון ולגלגל אותה בתוך הארגון עד למימושה כמוצר תהליך הידוע בספרות כ-Corporate Venturing. באינטל ישראל יש נציגות לרוב החטיבות של החברה העולמית (עם נוכחות מכובדת של שמונה סגני נשיא שפועלים מישראל) כך שגם העובדים בישראל חשופים למירב הפעילויות של החברה ונמצאים בעמדת השפעה. אנו מנסים לבנות מנגנונים שידעו לנצל את ההצלחה של הטכנולוגיות והמוצרים הקיימים ולהביא אותם לבניית הצלחות חדשות. יש פה בעצם פרדוקס שכן תהליכים אלו יכולים לפגוע באימוץ רעיון חדש והבאתו לאותה הצלחה. דוגמא לכך יכולה להיות חברת HP שהשכילה לפתח את תחום מדפסות הזרקת הדיו במקביל למדפסות לייזר, האם טכנולוגיה חדשה כזו יכלה לצמוח מהארגון המרכזי שעסק במדפסות לייזר? אתה חייב לעניין ולשכנע מנהלים, העוסקים בשווק ומכירות של מאות מיליוני דולרים ויותר של מוצרים מצליחים, ברעיונות ומוצרים חדשים שבאופן טבעי יהוו בהתחלה תחום עסקי קטן. קיימים פה שני תהליכים שיכולים לסתור האחד את השני והארגון צריך לספק מנגנונים וכלים שיאפשרו את צמיחתו של הראשון ללא הפרעה להתנהלותו של השני”. דוד גורדון, בוגר מדעי המחשב בירושלים ובעל תואר בארכיאולוגיה, הגיע לאינטל לפני שמונה שנים לאחר שהיה בצוות המייסד של חברת אורנג’ בישראל ולפני כן שימש ככתב ועורך בתחום הטכנולוגיה במעריב. בתפקידו הנוכחי בחטיבת הארכיטקטורות הוא עוסק בין היתר בתכנון מחקר, הגדרת מסגרות ותהליכים חוצי-חברה שיעודדו חדשנות והגדרות התכונות לפלטפורמות השונות של אינטל.
במאמר שפרסם לאחרונה דוד גורדון ביחד עם בועז ווייזר (אז תלמיד הטכניון שהתארח בחברה) במגזין Journal Of Business Strategy, סוקרים השניים את הדילמה המעסיקה חברות רבות – בין השקעה בחדשנות ובתחומים חדשים לבין המשך פעילויות הליבה. במאמר הם סקרו עשרות מחקרים והציגו תובנות נבחרות, עקרונות שיכולים לסייע לארגונים גדולים לעודד חדשנות ורעיונות חדשים תוך כדי המשך הפעילות הנוכחית ותוך מזעור ההפרעה בין השתיים. דוגמאות:
הקצאת משאבים לרעיונות או פעילויות חדשות: בהחלט עדיף לארגונים להקצות תקציבים ומשאבים נפרדים למימון רעיונות ופעילויות עסקיות חדשות ולא להסתמך על הקצאת אד-הוק שבה משיגים את המימון ממקורות שונים ופרויקטים אחרים בצורה אופורטוניסטית – דבר שיכול להכשיל את הפעילות החדשה.
מחויבות של מנהלים בכירים לרעיון כולל המימון: לא מספיק להאציל סמכויות – נדרשת מחויבות של מנהל בכיר ככל
האפשר – עדיף המנכ”ל, המוכן גם לסכן את צווארו וגם לגבות את הצוות בפרויקט החדש בזמן שהוא מפסיד כסף. סקרים שנערכו בלמעלה מ-100 חברות מראים שלקיחת אחריות או מתן חסות ע”י מנהל בכיר הוא הגורם העיקרי שעושה את ההבדל בין הצלחה לכישלון בפיתוח פעילות חדשה.
יש להיזהר מלקוחות קיימים עם החדשנות “המשבשת” (disruptive) שאתה מציע: דעה רווחת היא שפעילויות עסקיות חדשות צריכות להיות קרובות לתחומים בהם נמצאים לקוחות החברה ושדעת הלקוחות צריכה להילקח בחשבון בזמן בחינת הרעיון החדש. בכל זאת, בזמן שצצה הזדמנות לרעיון חדש, יתכן שהלקוחות הקיימים עדיין לא זקוקים לו ועלולים להביע התנגדות – שהרי הרעיון החדש יכול להסיט אותך לכיוונים חדשים ואז לא תהיה במקום בו אתה נמצא היום הלקוחות צריכים אותך. המסקנה היא כי בעת החלטה על פעילות חדשה שכזו, רצוי להקים ארגון נפרד ואוטונומי ושיש לו את המנדט לפתח בסיס לקוחות חדש סביב הרעיון החדשני.

מחקר פנימי ומחקר אקדמי
אחד המנגנונים שקיימים באינטל לעידוד החדשנות הוא היחידה הקרויה Intel Labs שבמסגרתו מבצעים מהנדסי וחוקרים בחברה פרויקטים במחקר. דוד גורדון: “אנו עושים הבחנה בין מחקר ובין פיתוח, כשההבדל הוא במטרה הסופית, בלו”ז ובגודל הסיכון שלוקחים בפרויקט. במחקר בניגוד לפיתוח, הפרויקטים מוגדרים אך לא בטוח שיצליחו בסופו של דבר ויהפכו למוצר”. לא מעט גורמים בחברה משקיעים זמן ומחשבה בתרגום הישגי המחקר לתכונות של מוצר סופי.
פעילות נוספת היא שיתוף פעולה אקדמי כאשר לאחרונה החלה החברה לפעול במודל חדש של שיתוף פעולה עם האקדמיה, שדוד גורדון הינו בין מקדמיו ונקרא (Intel Collaborative Research Institute): “הרעיון הוא לבצע פעילות מחקרית עבור אינטל – בצורה משותפת ע”י חוקרי המוסד האקדמי וחוקרי אינטל. אנו מגדירים נושא בחזית הטכנולוגיה שרלוונטי כמו למשל תחום האבטחה, גרפיקה או בינה מלאכותית, אנו בונים אג’נדה מחקרית לטווח של 3 עד 5 שנים וממנים את המחקר המשותף. המטרה היא למנף את התחומים בהם מתבלטת הקהילה המדעית המקומית כמו למשל תחום ה-Machine Learning באוניברסיטת ירושלים או תחום החומרה וארכיטקטורות מחשבים בטכניון. המנגנון הזה עובד היטב לא רק בישראל, כי אם באירופה, במזרח הרחוק וכמובן בארה”ב.

סיירת לזיהוי הזדמנויות
קבוצה נוספת מחוץ לארגון הראשי בחברת אינטל מכונה New Business Initiatives
() והיא מהווה מעין חממה או סיירת לזיהוי הזדמנויות עסקיות חדשות. דוד גורדון: “אנו מאתרים בארגון אנשים עם אופי סטארט-אפיסטי לצורך לימוד ובדיקה של נושאים חדשים תוך כדי פגישות עם לקוחות ועיצוב פתרונות אפשריים. אנשים אלו מאופיינים ביכולת לימוד מהירה של נושאים אלו הן מהבחינה הטכנולוגית והן מהבחינה העסקית. קבוצת ה-NBI בודקת בכל רגע נתון עשרות פרוייקטים והיא מיישמת למעשה שלוחה גמישה בסגנון סטארט-אפ של הארגון הגדול של אינטל. יש אנשים שמצטרפים לקבוצת ה-NBI לפרויקט אחד ויש כאלה שנמצאים בה כבר מספר שנים בכמה וכמה פרויקטים. קבוצת ה-NBI מהווה פתרון לליבת הדילמה – איך אתה גורם לארגון גדול שלא בנוי לדברים כאלו כן לאפשר ולעודד גמישות מחשבתית וחדשנות”.

Start Up your friend
פעילות ייחודית לאינטל ישראל היא הקמתו של צוות שבודק דרכים לשיתוף פעולה עם השוק המקומי, או כפי שידוע בשמו הפנים-ארגוני
(Intel Opening Innovation) . אחד מפירות עבודתו של צוות זה היא יוזמה שהושקה ממש לאחרונה – Start Up Your Friend ומטרתה לעודד את עובדי אינטל להמליץ על חברות סטארט-אפ מקומיות הפוטנציאליות לשיתוף פעולה עם אינטל וזאת על בסיס הכרות אישית או חברתית. “עם 8500 עובדים באינטל ישראל – שלרבים מהם חברים שעובדים בחברות סטארט-אפ, בטוח שהם יכולים להביא לידיעתנו מגוון רחב של חברות סטארט-אפ שאנחנו בפיתוח העסקי טרם נחשפנו אליהן. זהו בעצם מנגנון חברתי בארגון שמשדר לעובדים שהכול פתוח ואנו בארגון מחויבים לבדיקה רצינית של שת”פ פוטנציאלי. חשוב לציין שתהליך הבדיקה לשת”פ מבוצע מול אינטל העולמית ולא רק אינטל ישראל וקיבלנו כבר עשרות הצעות לבדיקה – כמובן, התהליך בתחילתו ועדיין טעון הוכחה”.
דוגמא נוספת לחדשנות באה דווקא מאגף משאבי אנוש של החברה בישראל ולא ממהנדסי החברה: “בצוות משאבי אנוש של אינטל ישראל הבינו שתרבות וסביבת העבודה בארגונים נמצאת במגמת שינוי והם יזמו מחקר על מאפייני מקומות העבודה העתידיים. כחלק מיוזמה זו נערך כנס פנימי לאינטל ובנוסף כנס חיצוני בהשתתפות נציגים מארגונים אחרים ומובילי דעה. כנסים אלו הובילו לתובנות חדשות לגבי סביבת העבודה העתידית – שישפיעו על סביבת העבודה של עובדי אינטל אך גם כנראה על מוצריה העתידיים של החברה בתחום המחשוב לארגונים”.
אינטל מנסה כל הזמן לאתגר את עצמה בתחום הזה, מסכם דוד גורדון: איך יוצרים בליבת הארגון העסקי סוג של “מנהרה” שתאפשר לחדשנות לצאת לדרך, לתפוס תאוצה, ואחר כך לפרוץ החוצה תוך שימור הקיים וללא פגיעה בעסקי החברה הקיימים.